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三木楽器株式会社様訪問感想文

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50代男性

今回の訪問は、私にとって大変意義深いものになりました。

幹事としての電話での依頼から振り返って考えてみますと、植松部長の第一声からの好意的な受け入れ姿勢に始まり、全てが有り得ないほど素晴らしい対応をしていただきました。

事前打ち合わせに訪問させて頂いた際にも、エレベーター内での社員の方のさりげないおもてなしの対応に嬉しく思い、頂戴した社内資料も豊富な内容であり、情報開示に対してオープンな姿勢が感じられました。

 

 

会社訪問の当日を迎え、さらにこの良い印象は深まりました。まず、驚いたのが会場の2階サロンの机と椅子のレイアウトが大きく変わっていたことです。事前に下見をさせていただいた時には全員が前を向いているコンサート用レイアウトだったのですが、ロの字型の会議用レイアウトに変わっていたことです。椅子の数は必要最小限に大幅に減らされており、かなりの手間をかけていただいたと思います。古山社長を囲んで、じっくりと意見交換ができる雰囲気を作っていただいた配慮に対して感謝の気持ちで一杯になりました。

そして水谷課長による会社説明が始まりました。映像を見せていただきながらの分かりやすい説明で、限られた時間で三木楽器の内容をよく理解することが出来ました。特にイベントのスニーカーエイジの映像には引き込まれてしまい感動しました。

 

 

続いて古山社長より講話をしていただきました。主なテーマとしては、事前質問の中から「社員のモチベーションを上げるために行っている事は?」という内容についての回答という形で進めていただきました。

お話の内容は、老舗企業が改革に向かっている迫力が強く感じられるものでした。

 

 

あまりに内容が豊富ですので、私が特に強い印象を持った部分に絞って感想を述べさせていただきます。

まず印象的だった点は、古山社長は「ひとが好き」であり、それ以外のことにはこだわりがないという部分です。この「ひとが好き」というのがキーワードであるということを感じました。会社を変えていくのは制度より「人」であるということが基本的な考えになっていることを感じました。音楽業という専門的な方々の集団である三木楽器は、個人商店の集まりであるということを自覚したうえで、その個人個人とどのようにコミュニケーションを取っていき、いかに個々の能力や発想を生かすかに重点を置いておられると思います。これが、「OUR COMPANY」であり、一人一人が夢とプライドを持つということだと思います。この為には形だけの表彰制度でなく社員のやりたいことを引き出せる環境作りと会社全体の向かう方向性の共有が重要だと思います。

 

 

もう一つ印象に残ったのは「効率優先を捨てよう」という点です。効率に走った場合、売上げや利益は上がっていくかもしれませんが社員のやりがいは無くなり、三木楽器らしさも失われ、魅力のない企業となりいずれは行き詰ってしまうというものです。以前の拡大路線の失敗を教訓にした見事な戦略だと感じました。

 

 

以上のことから強く感じたのは企業にとって重要なのはソフト面であるということです。形のないものほど大切であるということを改めて学びました。「感動」という形のないものを提供しお客様と共有することを使命として、目先の利益に走らないことこそ永続的に市場から指示され続けることなのだということを強く感じました。10年後の三木楽器の姿を想像すると胸が高鳴る思いです。ぜひ、今後も「いい会社」のお手本であり続けてください。

以上が私の感想です。最後になりましたが、突然の会社見学の申し込みに対しまして快く即断して頂きました古山社長を始め植松部長、水谷課長ほか関係者の皆様に心より御礼申し上げます。

60代男性

まず、古山社長様、植松部長様、水谷課長様の懇切丁寧な会社ご案内に心より感謝申し上げます。初めてのやりとりで若干の緊張感が抜けないまま2時間半があっという間に過ぎてしまった感がありました。

個人的には、説明必要な部分を割愛してしまい意味不明なご質問になってしまい大変恐縮致しました。質問でご迷惑をおかけしたことご容赦頂ければと存じます。

 

まず、会社説明の段取りに感服致しました。歴史ある会社であるがゆえに割愛出来ない内容ばかりでした。年間を通じて会社大イベントであるスニーカーエイジの映像からもその強い思いを感じました。

 

音楽楽器というジャンルをビジネスという点から考えた場合のむずかしさを感じつつ、私は次のいくつかの点を会社訪問により得ることができたと思います。

1.オーナー系企業の考え方

  メーカー系企業と違い、10年・20年スバンで発想し3-4年スパンで経営戦略を進め且つ責任を負うこと。一部サラーマン役員は、余程のことがない限り10年、

20年まで考えたとしてもそうはならない、やはり目の前の1年、3年、5年程度であることが大きな違いであると感じました。その試みが一長一短には出来ないものであるがゆえに大変なご苦労が想像出来ました。

 

2.時系列的課題解決の違い

  歴史的組織の変革は、時間をかけ一方で説明責任を果たし理解して頂くことで確実に実現する。全否定ではなく良いものは残すなど、トップダウンがうまくいかないことを認識したことが古山社長の強みだと感じます。

両方を経験されている古山社長だからこそ長短を理解し待てたことが今回の結果につながっていると感じました。

 

3.人材育成の方法

次の世代に向けた人材育成が準備されていること、研修に相当量の人・金を費やしていること

 

他、社長スケジュールを開示していること、社員全員との面談をするなど懐の深い経営をされていることがわかりました。心の経営・良心の経営が生み出す本当の真実の強さを全身で感じた訪問でした。

本当にありがとうございました。

 

最後に、質問が許されるのであればハラスメントの対応、残業管理の対応で留意するお話があればよろしくお願い致します。

60代男性

●三木楽器株式会社 2014年9月9日訪問

創業190年を迎える長寿企業として存続している会社としてHPで拝見して、どのように存続してきたのか、幾多の苦難を乗り越えてきたのかその経緯とマネジメントやリーダーシップの要諦を確認できればと思って訪問させていただきました。又別の事前情報では快く見学会を引き受けて戴いたとのこと、その胸襟のひろさはどこからきているのだろうと組織感情・風土に興味関心がありました。

期待していたとおり素晴らしい凄い会社でした。以下いくつか気づいたことを記述しました。そして課題などについても記述させていただきました。

以下古山社長(2011年就任)からの説明や質問などのやり取りから特徴的な内容を整理致しました。

 

  1. 社員のモチベーションについて(古山社長)
  2. 7年前に当社にY社から移籍してきて190年の歴史ある会社の企業風土を変革するのは大変という実感があった。(岩盤のようなもの)
  3. 業界としてアコースティックギターなど国内販売は18万台と7年前より2万台減少している。経営のもう一つの軸である音楽教室も減少し始めている。(コモデティ化:単価は十分の一)
  4. そのような環境の中で業界の狭い分野で活躍、まるで「井の中の蛙」で「茹でガエルのようなもの」となっている。現場は本社が何とかしてくれるという意識が強かった。
  5. 部門間の繋がりが無く、まるでサファリパーク(好き勝手)で役員や自部門の部分最適となっていた。つまり経営リーダー不在であった。それでも利益が出ていた。
  6. 200周年に向けての全体最適への課題として、三木は絶対つぶれないという意識を改革することが必要だ。
  7. 意識改革などへの取組状況
    1. 経営情報のオープン化(マネジャークラスまで)について

:役員が他部門の経営情報にも関心をもってもらうため四半期報告会を開催:会議の前半はそれぞれの部門の状況報告、後半は新情報について部門の従業員が説明する。会社は何をしようとしているのか従業員に知ってもらうことが重要。その意図は10年後いるのは現従業員、経営陣はそれ以前に退任している。

 

  1. 社風の見極め(将来像)について

:従業員の将来を社長が決める迷いがある。今後の右上がり(そんな拡大路線ではないそうだ)の経営を維持していくにはどうしたらいいのか。効率優先を捨てること。自社の特徴を生かして細く長く(持続可能)経営をする。そのために社員面談(90名)を一人60分やっている。(社長は楽器演奏出来ず、興味は人間とネットワークを広げること)、社長のスケジュールもオープンにしている(サイボウズ)。

 

  1. 理念とビジョンについて

中期計画は以前専務が単独で作っていたが、10年後ビジョンがあって中期計画や年度計画がある。第五次中期計画は現場から上げる方法にした。手間暇かかるが従業員が育たない。10年ビジョンの前提は経営理念「OUR COMPANY」だ。その意図は「一部の経営陣が経営の実権を握るのではなく、社員一人ひとりが夢と希望をもって会社を動かすという」ことだという。10年後ビジョンは「三木楽器は 世界に類のない ミュージック エクセレント カンパニーになる」だ。(詳細は後述)

 

  1. 教育研修について

当社はほとんど研修実施していなかった。それでは人材が育たない。R社にカスタマイズしてもらい外部研修を続けている。5年間で5000万円費用を当てている。将来の経営者候補も育成している。神戸大学の金井さんのところで経営企画の実践的な事例研究を学んでいる。役員も研修受講している。その教育研修の効果は視野が広がる、トータルの繋がりの理解、経営を身近なものに感ずる、会社の意図が分かる等。(来年1億円投資予定)

 

  1. まとめ
  1. トップは我慢が重要

現場(イベント、店舗)で気付いた事は必ず職制を通す。直接指示すると組織無視となる。但し丸投げはしない。必ずチェックする。

  1. 効率(ビジネス上の利益)と能率のバランス

非効率の典型はスニーカーエイジであるが、それは三木楽器の特徴であり、やりがいにつながっている。モチベーションを高めるものはやる。想いがなければ駄目だ。

  1. 専門性と間口の広さ(ネットワーク)

グランフロント大阪に「MIKIミュージックラボ」開設し、社員たちの力で運営しているが、名刺の量がすごい。ベンチャー企業とのコラボレーションを少しずつ進めている。

 

  1. 質疑からの気付いた事
  2. 27・8年前(昭和末期)の経営危機について

西日本広域に店舗など拡大して放漫経営で大きな赤字となった。土地売却やリストラ(店舗網の縮小)して原点回帰をはかった。その時の5つの重要課題を挙げて取り組まれた。

  1. 従業員持ち株会:これは現在40%の比率、「OUR COMPANY」の理念として実現
  2. 社訓:私達は明るく豊かな未来を作る商品とサービスをお客様に提案します。私達はお客様に愛され支持される為にお客様に徹底的に尽くします。私達は業務を通じて人間的に成長し自分自身の能力開発に努めます。
  3. 従業員の海外研修実施:2年に一度実施
  4. 業界一の給与:給与水準高い
  5. メーカーの業務(営業)水準を超える:当社は高いレベル。
  • ビジョンの達成イメージについて
  • ビジョンは変えていいといっている。部門によって「なる」ことが重要。エクセレントの意味はGEなどと違うと考えている。効率ではなく能率だ。

     

    1. 当社の未来と対応について(新規事業など)

    少子高齢化(子供が少なくなり人口減)という日本の状況では既存事業は確実に売り上げが減少する。5年間から10年で15%くらいは売上げが減少する。仮に10%減少しても持続可能な経営するにはプラス5%の15%位は新規事業を展開しなければならない。「MIKIミュージックラボ」のコラボとニコニコ動画やボーカロイドなどへのコミットしていく。

     

    1. 感想
    2. 長寿企業の企業風土について

    社長の言われている岩盤のような風土を変えなければという認識に圧倒された。社長の想いは全てそこに集約されていたと思いました。岩盤は組織感情ともいわれています。仕事の前提認識(E.H.シャイン)ですから厄介というのがどこの組織でも課題となっています。その岩盤の溶解には社長の全従業員面談が有効だと思いました。そして専門家集団のバラバラ組織から組織として何を目指すのか(部分最適から全体最適)を明確にすることと、理念やビジョン、そこから展開される中期計画はまさに経営規範からの戦略の実行にあるのだと思います。そして全従業員が、「OUR COMPANY」のマネジメントの実践者としてエンゲージする基盤ができつつあると思いました。エンゲージメントできるためには共通の学習基盤が必要でそれが従業員教育の効果だと思います。

     

    1. 失敗から原点回帰そして社長や経営幹部の先見性について

    昭和末期の経営危機からリストラ体験は無駄にはなっていないのではと思いました。ほんとの当社の経営の原点とは何かは社訓にしめされ、5つの経営課題(従業員持ち株会など)についてすべて実現されました。7年前外部から来られて現社長古山さんは「効率より能率」そして未来の事業環境を捉えた上で「MIKIミュージックラボ」のコラボとニコニコ動画やボーカロイドなどへのコミットなど着々と手を打っておられます。マネジメントで重要なのは未来コンデションを分析するとともに、仮説を立て検証するという冷徹でありながら未来にロマンとリスクをもってビジネスを展開するという未来志向の経営されているのはまさにビジョンにあるエクセレンスであると感動しました。

     

    1. 経営ビジョンと個人ビジョンについて

    どの会社もビジョンらしきものは策定されています。しかし、そのイメージや現場での日常の業務とのつながりが分かりにくい企業が多くあります。やはり経営層やマネジメントが現場との「そもそも対話」などオフサイトミーティング(気楽でまじめな対話)が期待されます。経営ビジョンと個人ビジョン(自分職業人としての理想的な姿:夢など)の繋がりを感得することができるかが勝負どころだと思われます。それができるとクリエーティブ・テンション(創造的緊張)つまり現状と夢とのかい離が生じて自己開発のエネルギーとなります。全従業員がその夢に向かって自走するとともに協働できる最強な組織になることを期待します。

     

    以上勝手な解釈もあるかと思いますが、皆さまのご健勝と進化を祈念して御礼とさせていただきます。

    40代男性

    創業約190年という長い歴史の会社ということと、普段接点がない楽器の販売会社ということで古山社長のお話を興味深く聞かせて頂きました。

    創業家一族は、持株割合が20数%と低いこともあり、経営には全く口出しされず株主としての権利を行使するのみという点は、一部の優良な上場会社とよく似ていると思いました。この数年、新規出店や大型投資を予定しているとのことで、業界全体がシュリンクしている中での勝ち組という印象も持ちました。

    古山社長が経営改革をされる前は、栄光の歴史を持つ社歴の長い会社によくありがちな古い体質でしたが今は、3年ごとに1時間ほどを掛けて全従業員と話し合いをされたり、従業員に指示する際は、組織を大事にし上司から指導してもらう(その過程で我慢している)という姿勢が従業員に伝わって、やる気の従業員が育っているように思いました。

     

    音楽好きが集まっている会社なので、仕事と趣味の好きという部分のバランスが大事ですがそれも良いバランスという印象を持ちました。

    知り合いに仏壇屋がいて、その販売に苦労していますが、ピアノも同じように大きくて重いものなのでマンションが増えるにつれて、ピアノの置き場所や練習部屋に困るという点もあると思います。

    利益率がかつて高かったであろう鍵盤の売上比率が10%台と低くなっても、他のギターのような軽い楽器で売上をカバーできているので、品揃えの重要性が分かりました。

     

     

    今後の販売について、「楽器を売らない会社」という一面もあってもいいと思いました。

    つまり、中学校や高校である高額な楽器を部活で使うことになっても卒業すると置き場所に困る人や楽器の負担が重い人のための「3年間限定のリース」や自宅に楽器を置く場所がなかったり、自宅で練習できない人のための「教室でのレンタル」のニーズも大きいと思いました。

    ギターについては、中古・アウトレットでたくさん流通しているとのことなので、流通しにくい楽器についても中古・アウトレット市場を広げて頂きたいです。

    最後の方でお話しいただいた役員会に将来の役員候補も出席してもらうというのは、かなり良いアイデアだと思います。弊社のお客さんでもこれを導入するかどうか先週話し合いをしていたところでした。

     

     

    「いい会社」は、高い確率で、決算内容を従業員にオープンしていますが、役員会での審議内容を(一部の従業員だけですが)オープンにしている会社はかなり少ないと思います。三木楽器さんは、間違いなく「いい会社」です。

    弊社のお客さんで、株主70名のうち、筆頭株主でも3%しか株式を持っていない会社がありますが将来、三木楽器さんも現在の筆頭株主の所有割合7%がもっと下がって、株主が増えるような気がします。

     

    そうなった際、会社の業績が良いときは、あまり問題になりませんが、もし、業績が悪化した場合は、借入に対する責任をオーナーが取るのではなく、社長が個人保証する場面が出てくるので、財務内容をどんどん良くして、社長候補がどんどん出てくるような「いい会社」になっていただきたいです。

    三木楽器さんの「MIKI」という文字は、おそらく海外でも覚えやすいので、将来は海外展開もしていただきたいと思いました。

    20代女性

    この度は、勉強会に参加させて頂き大変ありがとうございました。

    学生の頃から親しみのある三木楽器様の経営について学ぶ機会は滅多にないので、とても勉強に

    なり、刺激を受けました。ありがとうございます。

     

     

    中でも一番印象に残ったのは『Our Company』という理念です。

    誰かのものではない、自分たちの会社。経営陣だけでなく社員一人ひとりが夢と希望を持って会社を動かしていくという理念に非常に感銘を受けました。

    従業員持ち株会や、四半期報告会での役員から従業員への報告、そして、従業員からその時々の仕事を全体へ発信していくことにより、役員と従業員の距離を縮めようとする、理念だけでなく具体的に実行している姿が素晴らしいと感じました。

    加えて、社長のスケジュールが従業員に開示されており、全ての従業員が今後の会社の方向性を

    確認できるシステムが印象深かったです。大規模な会社でそういったことを取り組んでいる事例を見たことがなかったのでとても驚きました。同時に社員全員との社長面談、こちらは従業員にとって非常に魅力的だと感じました。1人1人と向き合って下さる社長がいる会社は、従業員にとって本当に幸せだと思います。

     

     

    また、一音楽好きとしては、『スニーカーエイジ』のようなイベント企画も非常に心惹かれました。DVDを観た際は鑑賞している私でさえも感極まってしまい、きっとイベントに参加した学生たちにとって、一生忘れられない思い出になっていると切に思います。

    会社にとってはなかなか利益にならないイベントと伺いましたが、今年は黒字になったということでしたので、なかなか厳しいとは思いますが、こういったイベントは今後もぜひ末永く続けて頂けると非常に心強いです。

     私は経営については、全く知識がありませんが、今回の勉強会を経て会社を運営していく難しさは少し理解できたような気が致します。多くの従業員を抱えて、いかに会社を発展させていくか、いかに従業員のモチベーションを上げていくか、様々なリスクや課題、未来のビジョンを考え、そこに行くためにどうすればよいか、その他、本当に多くのことを考えながら会社というものは経営しないといけない、ということが分かり、私自身もっと精進して会社のために何が出来るのか考えさせられました。

     

     

     今回の勉強会を経て、経営の難しさ、良い会社というものは何だろうか?と漠然としていたものが、少しですが私の中で具体的に考えることができるようになったように思います。色んな視点にたって物事を視て、リスクの察知、リスク回避策やどうすれば良い未来に繋がるか、そのためには何をしていかないといけないのか、より一層考えて仕事に向かおうと思います。なかなか経営について率直な意見交換をする場というものは持てませんので、こういった機会を下さり本当にありがとうございました。

    また、経営の質問が飛ぶ中、私の学生時代からの疑問だった三木楽器様の色の理由をお聞かせ下さり感謝しております。『阪神タイガース』とは無関係とお伺いできたので、とてもスッキリさせて頂きました!早速、音楽仲間に伝えさせて頂きます。

     

    最期になりましたが、

    お忙しいところ貴重なお時間を割いていただき、誠にありがとうございました。

    貴社のますますのご隆盛を心よりお祈り申し上げます。

    40代男性

    今回の訪問について感じましたのは、社長の老舗特有の古い経営体質の変革と融和と言う二つのテーマがあったと思います。

     

    まず、We are Sneaker Agesを始めとするイベントや社内人事については、コスト面やモチベーションを考慮された上で、将来的な事を考えて行動されていると感じました。従来よりの慣例となっていたイベントに対して、コスト意識の徹底をされており、まだ途上であると感じ将来への布石をこれからも打って行かれる心構えを強く感じました。ミ―ティングで何度も繰り返されていたと思います。又、人事面については、役員・社員の意識改革にとり組まれており、製造畑出身者としての観点から、老舗企業の体質を理解され、モチベーションアップに取り組まれている事を感じました。

     

     創業が1825年(文政8年)と歴史が長く、創業家が長く経営を行っていた会社ならではの企業風土や給与面について、従業員に対していい意味での危機感を持たせる試みの最中ではあると思いますが、こう言う事を出来るのは社長のような社外の人材でしかメスを握る事は出来ないと思います。私は銀行の畑が長く、公的資金注入後、社外人材が大きく経営に関与した時期を経験しておりますので、良く解るのです。但し、プロパーの人間達全てが歓迎していない事も肌で解ります。但し、御社には老舗企業としてのプライドや知名度、そして、クライアントは非常に良質なものがあり、他の企業が羨ましいと思っている文化が沢山あります。今後は、この今までに蓄積されてきたものを、どう将来に向かって生かして行くことが出来るかどうかが、企業繁栄の鍵を握っていると言っても過言ではないと思います。

     

     我が国は、成熟しており、今後のマーケットを考える上で大きなポイントはシルバーマーケットの開拓をどうするかだと思います。御社の様な業界のリーディングカンパニーが、先んじて打つ手は沢山あるはずです。それを実践される事を楽しみにしております。

     私事ですが、私は無類の洋楽の音楽オタクですが、ただ聴くだけで残念な事に楽器が出来ません。今度一度大人の音楽教室を覗かせて頂こうと思います。

     今回の経験は非常にいい経験でした。御社皆様のご厚意に感謝しております。

    今後とも、御社様のご繁栄を願って止みません。有難うございました。

    30代男性

    会社概要

    ・創業  :1825年

    ・資本金 :2億5千万円

    ・年商  :80億6千万円

    ・従業員数:191名(80名が社員、他はパート・アルバイト)

          5~6年アルバイト・パートを経験した方を

    社員に登用する割合が多いのが特徴。

    ・1825年貸本屋からスタート。昭和に入りピアノ、楽譜卸し。90年代以降は大人と子供の音楽教室。ここ数年は各専門楽器の専門店化を積極化し、総合店から専門店まで扱うことにより初心者からマニアまで幅広い顧客層に対応している。

    ・主力商品構成としては、鍵盤が13%、ギター28%(その内海外製品7割・国産3割)。

     マイナーな民族楽器などは需要が少ない為取り扱っていない。

    ・2017年で90周年になる。メインの事業は楽器店7店舗、音楽教室43会場、イベント事業、楽器の法人・学校向け販売。ピアノ販売、通販。音楽教室には、主に感受性の高い子供を育てるヤマハ音楽教室と仕事帰りの会社員を対象としたMIKIミュージックサロンがあり、サックスとバイオリンが2大人気教室である。趣味性の高い景気の波に左右されづらい事業領域である。

    ・経営改善の一環として、誰かのものではない、自分たちの会社をつくっていくという意味の「OUR COMPANY」を掲げ、従業員持ち株会を40%保有の筆頭株主とすることで、全員参加の会社をつくっている。

     

     

    1. 経営改革と経営方針

    ・7年前に古山社長がヤマハから専務として入社するまでは、半数は養子か婿養子ではあったが三木創業家が代々社長を承継してきた。社歴が長い為岩盤のように硬い社内文化が固定化し、業界としてはアコースティックピアノで言えばピーク時に年間18万台の市場が、古山社長が入社時には年間2万台にまで落ち込む縮小傾向にあり、社内の各部門はばらばらであり、200周年に向けたビジョンもなく、ただこうあるべきだという考えだけある状態であった。

     

     その体質を改革すべく、経営情報のオープン化を図ることにより経営者と従業員の距離を縮めた。具体的にはマネージャークラスには情報を開示し、四半期毎の報告会で各部門の役員が従業員に、後半は従業員から発表させ、5年後に退陣する役員ではなく、10年後に会社の柱となる従業員が自分で会社の未来を決めていくということを繰り返し伝えてきた。

     

     古山社長は従業員を理解する為、90人一人一人面談し、従業員の考え方やどういう気持ちでいるのかを調査した。音楽業界である為、視野が狭くなりがちで専門性に目が行きがちであり、従業員のやる気も音楽という分野にはまりがちであることがわかった。従業員としてのやりがいを高める為には収益面では非効率的な事業にも取り組む必要があり、三木楽器を音楽業界に広める効果が大きいWe are Sneakersという中高生の軽音コンテストを代表として取り組み、従業員の視野を広める施策としては、グランフロントに展示スペースを設けることにより様々な業界との交流を図り、その成果としてはEVスポーツカーの仮想エンジン音の開発案件に取り組んでいる。

     

     これまでにはなかった(10年)ビジョンとして「世界に類のない ミュージックエクセレントカンパニー」に「なる」を掲げ、それを軸に(3年)中期計画を策定し、1年目の予算を決めている。次は、就業規則、給与・評価といった賃金制度などの変更に取り組む予定。制度は作った瞬間に陳腐化するので、常に見直し更新する必要があり、実際に現場に一番近い営業マニュアルは毎年更新することで、時代の変化に合わせられるようにしている。

     

     

    1. 所感

    ・採算面だけ見ると非効率的な事業を手がけることにより、従業員にとっておもしろい、やりがいのある会社にし、イベントの参加者である見込み客にも三木楽器を広く認知させること、新規事業を長期的にゆっくり育んでいくという方法がとても参考になりました。役員は経営の決定権を握り、収益面で効率的な事業展開のみ追求していくことは可能であるが、それでは従業員がついてこない。役員は頭脳ではあるものの、実際に動くのは大多数を占める従業員であり、どれだけその従業員の属性を深く理解し、心から主体的に動いてもらえる仕事を創造していけるかが、経営陣として大切な仕事であることを深く認識できました。

     

    ・中小企業は人材育成制度があまりないと伺いましたが、三木楽器では従業員研修に多額の予算を割き、古山社長の「人材育成にかける研修は(会社の資産として)残る」という言葉が印象に残りました。企業は何と言っても人という資源が第一であるという原則を守り、次世代の経営陣にはリスクをとっても役員会を見学させたり、専門知識のある従業員層を厚く育てたり、役員にも研修制度を導入したり、全体的な人材のレベルアップを図る制度を作り、実施する大切さがよくわかりました。

     

    ・これから会社を創業する私にとってとても意義深い研修になりました。大変有り難うございます。今後音楽業界では、三木楽器を強く応援したいと強く思いました。





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