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2015年7月7日 日本レーザー様訪問感想文

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30代・男性

昨日はお忙しいところ、貴重なお話を聞かせていただき、ありがとうございました。

日本レーザー様の取り組みはもちろんのことですが、自分が一番印象に残ったのは 「近藤社長は本当に社員の一人一人を家族のように大切にされていらっしゃるんだな」ということが一挙手一投足から溢れ出る、社長のお人柄でした。

 

お話を終えた後に社内を案内していただき、

倉庫やミーティングルームで紹介していただいた社員の方々に対する眼差しの温かさ・・・。

「社員が輝く舞台を作ることが経営者の仕事」とおっしゃった言葉がそこにあることを感じました。

 

 

クレドは「社員と経営の約束」

経営理念を掲げて業務を行っている会社は当たり前のようにありますが、それを現場に落とし込んで、社長を筆頭に全社員が日々それを実践している会社はなかなかないのではないか

と思います。お話の中心となっていましたダブルアサイメントについても大きく感銘を受けました。

 

女性がより社会で活躍する時代になりつつも、なかなか現場ではサポート体制が機能していない中で、日本レーザー様の取り組みは、非常に合理的で素晴らしいと感じる反面、それは他の企業が、形だけを真似してできるものではなく、「社員との信頼関係」と「雇用に対する安心」が前提として担保されているからこそ、可能なことでありますでしょうから個々の企業において課題は多いかと思いますがこの取り組みが日本社会で当たり前のようになれば多くの社会問題が一気に解決するのではないかと思いました。

 

そして、

「生涯雇用」についても多くのことを学ばせていただきました。

特に構造改革以降、都市化や欧米化が加速し
「リストラ」や「ブラック企業」など、従業員を会社のための労働力としか見ず経営の都合により平気でクビを切ることが横行する中で、日本レーザー様のあり方は、本当に素晴らしいものです。

 

古き良き「日本型経営」でありながら、新卒一括採用ではなく、通年採用を行うなど「健康であり、モチベーションが高ければ、年や性別は関係ない」という、近藤社長の言葉に、
「進化した日本型経営」を垣間見た気がします。自分も社会起業大学で学ぶ学生として、より良い日本社会の役に立てるようなことをしてゆきます。ありがとうございました。

30代・男性

貴社への企業訪問は今回2回目となりました。前回は神田経営者クラブでの参加でした。また、近藤社長にはとちぎ経営人財塾にもお越しいただき詳しくその取り組みをお聞かせいただきました。

今回の訪問ではさらにマルチタスクダブルアサインメントなどの取り組みについての見識を深めたいと思って参加いたしました。

 

国は今、「2020年に企業や大きな組織の女性幹部の割合を30%以上」という数値目標を掲げて施策を打ち出して対応を行っております。

 

ただ、これまでもポジティブアクション等で常に言われてきたことであり具体策が見えていないように思っていたところです。

 

社長にお話からライフワークバランスについて、女性のライフススタイルの点においてライフイベント ライフステージに合わせていったもので「一生の中でバランスを取る」という視点でいくと上手くいくという点がとても腑に落ちました。

 

また人事評価の中で透明性と運用の納得性が必要だという点においての制度が必要であり、この辺が理念の浸透にとても重要な役割を示しているのだと感じた次第です。

 

 

人事評価についてかなりの時間をかけているように思われました。通常の会社では社長一人が決めていて仕組化されていないことが多いです。

 

しかし、近藤社長をはじめ役員の方々も人事評価にかなりの時間を費やして取り組んでいるように見えました。このような取り組みがより仕組みの納得性を高め制度としての効果を生んでいくのだと思います。

 

多くの会社は仕組みをつくりやっている気になっていることが多いですが、本当は仕組みをどう運営していくか大切な点だと改めて思います。社長のお話をお聞きしていてダイバシティー経営を行う際のポイントが理解出来ました。中小企業は組織の統率を取る際に、制度設計を先に考えてしまいがちですが、やはり企業理念や価値観を共有していかないと働き方の多様化は広がっていかないと再認識いたしました。

 

また、さらに近藤社長にお聞きしたかったテーマが高齢者雇用についてです。女性の登用と並んで、次世代型の雇用に大切な点が高齢者雇用であると考えておりますが、検討している会社は多いがなかなか高齢者雇用も上手くいかないのが現実かと思います。

 

今後は地域企業にとって人を大切にする経営の柱でもある、女性、高齢者、障がい者の雇用への取り組みが必要になってきます。この点について、65歳を過ぎると高齢者個々人において体力、気力が大きく変わるため個々人に合わせた雇用形態を構築していくことが必要との点は理解しやすいポイントとなりました。
女性の登用は弊社でも進めていきたいと考えております。今回の訪問でヒントを得た在宅の1000万人の女性にどう働いてもらえるかを自社でも検討していきたいと思います。自社で行っている業務の内容でもWEBデザイン、データ入力等に関しては今後弊社の企業対応の検討課題としていきたいと思います。

 

50代・女性

お忙しい中、貴重なお話を頂きまして、ありがとうございました。

・今回は女性の働き方について主に教えて頂きました。私自身も結婚出産を経て勤続していますので、うなずくところがとても多かったです。

 

「産休・育休は1年、長くても1年半が限度であり、それ以上だと使い物にならないし、本人にとっても大変になる」

というところから、本当に当事者の目で見ていらっしゃると思いました。

 

通常社員を大切にする会社だと、「産休・育休は3年取ってください、3人続けて産むと、10年ぐらい出社しませんが、それでもいいんです」というところが多いですが、これは優しいようで、優しくないなといつも思っていました。

 

また、子どもを預けてまで働くからこそ、できるようになることも沢山あります。

例えば、マネジメントスキルは、間違いなく上がります。時間管理も上手になりますし、集中力も上がります。何よりも一番いいのは、人に頭を下げたり、任せたりということができるようになることです。

 

何でも自分がやればいいとしていたことも、人を頼らざるを得なくなります。

 

この任せる・頼る力は、頭で理解してもできるようにはなりません。沢山の会社で“任せることのできない上司”が様々な問題を引き起こしています。子育てとの両立という、いわば追いつめられた状況に置かれるからこそ、“背に腹は代えられぬ”と、できるようになるのです。子育て・家庭・仕事の両立から学ぶことは、とてつもなく大きいと思います。

 

 

・女性が差別されない仕組みに感銘致しました。ご著書やHPで学んできたものの、理解できていないところが沢山あって、実際にお話を伺い、資料を見せていたたくことで、やっと理解を進めることができました。ありがとうございました。

 

“女性に優しくという視点で施策をしたことはない。常に会社にとってどうなのか、ここだけを考えている”というところに感銘致しました。

 

“女性に優しく・・”と聞くたびに、“そこから既に差別ではないのか”と思っていましたので、「透明性」と「納得性」のある各項目の積上げによって給与の算定と昇格が決まり、全く“違い”の入り込む余地がないことが素晴らしいと思いました。現在「制約社員」(子育て・通院・介護等の諸事情を抱えている社員)が増加しています。通常の評価だと制約があることを公表できず、「かくれ制約社員」となって、疲弊していくことも問題視されています。御社の多様性を認めた働き方と、この評価方法であれば、「制約社員」も「制約のない社員」も働きやすいと思いました。

 

・女性が働く上で、中国の方の働き方が良いロールモデルになっていると伺い、ロールモデルがあることの重要性を再認識しました。

 

働く女性の在り方は、どんどん変わってきていて、ロールモデルの在り方も難しいところがありました。

 

例えば、少し前まで一線で働く女性は、独身でした。そこから、結婚していても子どもがいない方の時代になり、やっと結婚していても、子どもがいても、という時代になりつつあります。その中で一線にいる方は、中国のように両親が支援する体制がある場合が多いです。

 

日本では、支援がない状態でも、夫婦の協力体制で働ける状況になっていくことが次の時代なのではないか、と思っています。女性が働くことは「過去への感謝と、未来への責任」が伴います。どのようになっていくことが「幸せに働くことなのか」ということを、これからも考えていきたいと思いました。教えて頂いたように、常にワークとライフのバランスを取るのではなく、今の状況に合わせた選択ができる仕組みを作ることが、鍵になるように思いました。

・環境方針の中に「企業理念」があり、「経営理念」は別途掲げられており、且つクレドがあるという状況に混乱を覚えていました。「企業理念」は企業の存在価値であり、最上位のものとして位置付けられています。環境方針の中の「企業理念」は、「環境理念」に置き換えた方がわかりやすいと思いました。

 

クレドは、“社員と共に作成するもの”と認識していたのですが、近藤社長がお一人で考えられたと伺い、巷で言われていることなど、どうでもいいと思いました。大事なのは、“どういう会社にしたいのか” “どういう人と働きたいのか” “どういう社員になって欲しいのか”ということなのと、学ばせて頂きました。また、このクレドは、“近藤社長が学ばれた沢山のことが、消化され結晶となって現れたもの”だと知り、一行一行が光って見えました。私も企業理念の研究の中で、学んでいるうちに誰が言ったことなのか、自分で考えたことなのかが混在し、もはやわからない状態にありますので、近藤社長のように、結晶になるまで高めていきたいと思いました。

 

・沢山の施策を教えて頂きましたが、根底にあるのは、どのようにモチベーションを上げていくのか、ということだと思いました。そのためには、信頼関係を重視して、お互いを認め合う風土が必要であり、その風土をつくるには、疑心暗鬼や嫉みを起させない「透明性と納得性のある人事」や、経営者の在り方が必要になるということが、つながっていることがわかりました。何を軸にして物事を考えていくのか、ということが大事であり、場当たり的に施策をマネして導入しても、うまくいかないこともわかりました。

末筆ながら、皆さまのご健康と今後益々のご発展をお祈り致します。

これからもHPに掲載されている記事で、学ばせて頂きます。

この度は貴重なお時間を割いて頂きまして、本当にありがとうございました。

ここでの学びを「いい会社」を増やす活動に活かしていきます。

30代・女性

近藤社長には昨年弊社主催のセミナーで講演をしていただいたり、著書を読んでいたので、どんな活動をしていらっしゃるのかは事前に把握していたつもりだったが、少人数で改めて会社を訪問し生の話を聞いたり、社内を案内していただき社員の方ともお会いすることができたため、より一層印象に残る視察となった。

 

まず、外国人も雇用しているということで、産休・育休の考え方や周りの家族等の関わり方が違うということに驚いた。

 

福利厚生がしっかりしている会社というと育休を1年間取得するのは当たり前だと思っていたし、最近では3年という会社も見受けられているが、中国の方は両親・祖父母が来日してまで育児に協力することで本人は6ヶ月ぐらいで職場復帰するということだった。

 

我々は同じ県内に両親や祖父母が住んでいたとしても、別居しているとなかなか育児をお願いすることがなく託児所を探してしまう人が多いと思う。そんな中、本人の希望を重視して育休期間の長短をいずれも認めているところが新鮮だった。社員によって差があると、特に女性の場合面倒くさいことが出てきてしまうことがあるが、お互いを認めているからこそ、自分や家族の育児環境に合わせて仕事に復帰しやすくなっているのだと思われる。

 

さらに育休明けの勤務も、子供が病気になった時などの緊急時に気兼ねなく仕事を抜けられるように、ダブルアサインメントになっているとのこと。産休・育休の時のみ代理の人を採用したり社内の人がサポートに入ることはよくあるが、かえって子供が成長する過程の方が何かと病気やケガなどの心配ごと、学校行事等が増えてくるため、育休明けのサポート体制は貴重だと思う。

 

これらは女性に対する優遇措置だということではなく、会社の発展のためにどうするか…と考えて、産休・育休を希望する社員に対して柔軟に対応した結果だそうだ。

 

他にも働き方として、無理のない活躍でロールモデルになっている社員がいる。会社でロールモデルになるような社員を担ぎ出すのではなく、自然とモデルになる社員が増えてくることで、女性というよりも他の社員全体のやる気が高まってくるようだ。

 

また、社員全体にクレドが浸透しているということもとても納得できた。

クレドなどは唱和したり携帯したりで終わってしまうことがよくある。しかし、クレドを「契約書」ととらえてクレドに基づき評価し続ける、そのたびにクレドを再確認することで評価の透明性やクレドへの理解が深まるというシステムがとてもわかりやすかった。

 

色々とすぐに取り入れられそうで実行するのは難しいかもしれない話をお聞きしたが、一番すごいと思ったことは、近藤社長はこれらのことを全て「会社が発展するために当たり前」に実行してきたというところだと思う。社員のためにしてあげているとか社会貢献とかいうきれいごとで気負って色々な制度を取り入れているわけでなく、その場その場で最善の方法を取るということを当たり前にしてきた積み重ねでステキな会社になっているというところが、なかなか真似のできないところなのかもしれない。

 

ただ、我々としてはこうして視察をさせて頂き、近藤社長が長年かけて積み重ねてきたことを短時間で教えていただける環境にあるのだから、すごいな!で終わるのではなく、少しでも近づけるように自社の環境に学んだことを落とし込んでいく努力が必要だと感じた。

 

30代・男性

先日は業務ご多忙の中、近藤社長とのディスカッション及び貴社の社内見学をさせていただきましてありがとうございました。

 

「日本で一番大切にしたい会社」の大賞受賞企業を視察させていただいたことは、私にとって大きな経験となりました。

 

会社の経営にとって何が大切なのか、ダイバーシティ経営実践のために何が必要か、職員が高いモチベーションを保つために必要なことは何か、ダブルアサイメントの有効性等について深く勉強させていただき、今後の私のコンサルタント業務に大きく影響する時間となりました。特に深く共感した内容、勉強になった内容について下記にまとめました。

■経営理念の浸透

私は経営コンサルティング会社で、主に中小企業の経営者を対象とした財務コンサルティングを担当しております。

 

中小企業が抱える問題は数多くありますが、その中でも多くの経営者が悩んでいる点は、役職員に対する経営理念の浸透であると感じております。

 

経営理念が浸透していない中小企業は、役職員のモチベーションが維持できず離職率が高くなり、業績不振となっている企業が数多くあります。

 

離職率が高くなると労働力確保のために支払給与が上昇し、生産力が上がらないにもかかわらず経費のみが上昇する事態となります。役職員が仕事を充実したものとするには、賃金以上に「やりがい」や「上司、同僚との価値観の共有」が必要であると感じておりました。

 

その中で貴社の経営理念はどうやって生まれ、クレドを役職員に浸透させるためにどのようなことをしているのか深く勉強させていただきました。

 

私にとってクレドは代表者が考え作成し、社内に発表して浸透していくものだと思っていました。

 

しかし、貴社のクレドはMEBOした際の職員の共有していたものをただ形にしたものと知り驚きました。クレドは代表者が作り上げるものではなく、会社で働く役職員全員の声であることが大前提であることに気付かされました。新入職員採用の際もクレドに賛同する希望者を採用基準の一番においていることは、社内の一体感を損なうことなく経営力を強化できる最善策であると勉強になり、今後のコンサルティング業務に生かしたいと感じました。

 

■職員の評価方法

私が今まで関わってきた中小企業の大多数が人事考課制度が確立されておりません。

その中で働いているスタッフの多くは自分自身の評価について何らかの不満を抱いており、モチベーションの低下につながってしまっているのが現状です。

 

特に数ある業務の中で過酷と呼ばれている営業担当は、事務職等のスタッフに対して給与部分を中心に不満を持っており人間関係さえも崩壊している現場を数多く見てきました。

 

貴社の人事考課制度は、そういった不満も発生させない画期的な制度だと感じました。

 

評価方法を見える化して、なおかつ自分自身で評価させるシステムは中小企業に是非紹介したいものでした。私は現職前に金融機関に勤務しており、営業担当として6年間勤務しましたが毎月の業績発表は精神的につらいことも多く、営業担当は職員から敬遠されるポジションでした。

 

しかし貴社では営業成績を職員全員が納得する方法で評価し給与にも反映させることで、自ら手を挙げて営業担当となることを知り驚きました。職員は仕事に対して「やりがい」を求めています。職員の仕事に対する熱意を数値化して人事評価に落とし込む制度を、コンサルタントとして広く中小企業に広めていきたいです。

■職員の働きやすい環境づくり

中小企業の場合、雇用している職員の数は必要最低限の人数の場合が圧倒的に多く、職員一人で完結する仕事が多いです。

 

その結果、中長期的な休暇が発生するとルーティンワークにすら影響が出てしまい、人材補充を余儀なくすることから復職することに大きなハードルができてしまっています。

 

特に女性職員の場合、出産や育児にかかる休暇により業務に支障が出ると判断され、管理職の対象外とされて事務職などのルーティンワークしかまかせない中小企業も多くあります。しかし、今後は女性ならではの目線や気づきは必要不可欠であり、女性が働きやすい職場環境つくりは中小企業の大きな課題となっています。

 

貴社の女性職員の幹部比率、管理職比率は驚くべき数値で、どのような取り組みをされているのか興味深い点でした。

 

しかし近藤社長の考えは特に女性だからといって優遇して幹部職員に指名したり、管理職にしているわけではないことに驚きました。貴社の中では男女の区別がなく、すべてが実力主義となっています。女性の雇用に気を付けるというよりも、男女の雇用を完全に平等にすることが女性幹部職員育成に一番必要なことであることに気付かされました。その具体的な方法がダブルアサイメントやマルチタスクといった制度の活用であることを、今後コンサルタントとして多くの事業者にアドバイスしていきたいと考えています。

 

今回の近藤社長とのディスカッションや貴社の社内案内をしていただいたことで、中小企業が目指すべき内部体制を深く学ぶことができました。一つでも多くの中小企業者に理念経営を推奨し、人事評価制度についても正しく見直すことが業績にも直結することを伝えていきたいです。

最後になりましたが、業務ご多忙中の中、貴重なお時間を取っていただきました近藤社長、事務所案内をしてくださった貴社職員の皆様に深く感謝しております。今後貴社の益々のご発展を心からお祈り申し上げます。ありがとうございました。

 

40代・女性

「第1回日本でいちばん大切にしたい会社」大賞を受賞されている企業様ということで、何よりも人を大事にされる会社であることは認識しておりましたが、人を大事にするための施策、しくみがここまで考え尽くされ、徹底されているのかと驚きの連続でした。本当に多くのことを学ばせていただきました。特に印象に残った点は下記の通りです。

 

①ダブルアサイメントとマルチタスクの制度

日本では6割以上の女性が第1子の妊娠・出産で退職するということですが、日本レーザー様では第1子妊娠・出産で辞める女性は一人もいないそうです。

 

その大きな要因が1つの仕事を2名以上で支えるダブルアサイメントのシステムの存在。自分が担当している仕事に精通している人がもう一人いるということで、妊娠・出産した女性も安心して産休・育休を取れるとのことでした。

 

また、ダブルアサイメントだけを実施すると、単純に人件費が2倍以上になってしまうので、一人の人が複数の仕事を担当するマルチタスク制度を導入しているとのことでした。マルチタスクが実施されると、社員としては、担当する複数の分野の知識が必要になり大変かと思いますが、それをサポートするために、社内では絶えず教育・研修を実施しているとのことでした。こうした教育・研修というサポートがあれば、社員の方も安心してさまざまな分野の仕事に取り組めますし、自分の中にさまざまな技術・知識を蓄積されれば、成長も加速され、ものの見方も広がり、新しい視点でイノベーションを起すことができるようになるのではないかと思いました。日本レーザー様の成長の鍵がここにあるような気が致しました。

 

 

②中国人女性営業のロールモデル

ダイバーシティ経営の理念に基づいて雇用した中国人女性の積極的な姿勢とその姿勢を評価して、会社が彼女を登用し、結婚や出産、ご主人の転勤などの環境の変化にもフレクシブルに対応して本人の成長を促す姿勢を示したことが、他の女性社員のやる気をかきたてる結果となったということが大変印象に残りました。

 

日本人女性同士ですと、出る杭が打たれたり、出たいと思っても他の女性との調和を考えて我慢してしまったりする傾向があり、結果的に女性が女性の成長や、活躍の場拡大させることの足を引っ張るというようなこともあるようですが、この海外の女性の積極性が、女性特有の負の連鎖を生む雰囲気をつくらない環境にしているように思いました。

 

③理念の浸透と評価制度

会社にとって一番大事なのは「理念」であり、特に理念主義に基づく総合評価を行なって、徹底的に理念を浸透させるしくみをつくっているところがすばらしいと思いました。

 

人事制度においては、透明性と運用結果の納得性が必要という考えから、業務手当は粗利の3%を社員に還元するというルールをつくっていること。理念達成のロールモデルとなる人材は徹底的に昇進させるなど、日本レーザーさんならではの評価制度があり、それらが社員一人一人に理念が浸透し、やる気を引き出していると思いました。

 

50代・女性

近藤社長のお話は、日本では、妊娠出産で退職する人が60%という現状であるが、この会社は一人も退職者がいないということからはじまった。驚きとともに、どうしてそのようなことが可能なのか?とその理由を知りたいと強く感じた。

 

それを可能にしているのは、雇用契約が16通りもあり、ライフスタイルに合わせて働き方を選べることだ。独身時代は、女性も男性と同じように残業もし、バリバリと働き、妊娠出産時は、その状況に応じて、自分で好きな働き方が選べる。

会社から遠い方で、週2日出社し、3日は自宅で仕事をしている方もいるという。

子育てもしっかりとでき、仕事も続けられる仕組みがあり、退職する必要がないことがよく理解できた。子育て中は、給料が安くなっても、子どもが成長したら、また同じ会社に戻れるという安心感は、女性にとっては、とても有難いことだ。

 

 

子どもが突然熱を出したりすると保育園や学校から呼び出しがあるが、私の知る限り、普通の会社は、小児科から診断書をもらい、子どもが病気のため休んだという証明を出さないといけない。熱だけなら自宅で休ませればいいと思っても、証明書を会社に提出するために、病院に行かなくてはいけないという現状がある。

でも、日本レーザーではそのようなときも、証明書を出す必要もなく、自由に休むことができる。子育て中の女性にとっては、信じられないような優しい環境である。

しかも、社員全体に占める女性比率、管理職に占める女性比率ともに3割前後でほぼ同じであること、賃金においても、女性だからと差別をされないことにさらに驚いた。

 

このように、女性社員が活躍するための工夫もたくさんあり、その一つに「ダブル・アサインメント」がある。一つの業務を2人で担当する仕組みで、出産や急病でどちらかが抜けても、もう一人が対応でき、顧客にも同僚にも迷惑をかけることがない。ただ、それだけでは人件費は倍になってしまうので、1人の社員が複数の業務をこなせるようになっておく「マルチタスク」を導入している。それを実現するためには、社員のたゆまぬ成長意欲とその成長を支える会社の仕組みが重要であると思った。

また女性が一歩踏み出す勇気を持つためには、ロールモデルをつくることも必要とのお話があり、中国人女性の社員の話は、日本人として見習うことが多々あると感じた。

 

 

日本は、制度は整ってきてはいるが、意識のレベルで男尊女卑の改革ができていないと感じている。私の住む町でも、女性の議員が男性議員にバカにされるような発言をされたり、私自身も子どもが小さい時にPTAなどで発言して意見を言うと、後から生意気だと陰口を言われたこともある。また署名のときに、主婦の中には「主人に聞いてからでないとできない」という人もいて、私はびっくりする。自分の意志で決めることができずに、男性からの指示を必要として生きているということに驚く。

このように、女性の中にも、自分の考えをしっかり持って生きていくという認識のない方もたくさんいることが問題だと思っている。女性の敵は女性とも言われるが、自分では表立って意見は言わないが、しっかりと発言する人には「生意気」と陰口を言う風土がとくに田舎ではある。そのような意識改革をしていかなければ、女性の自立も難しいのではと思ってしまう。どこかで女性だからという甘えもあると感じる。

 

そういう意識改革はやはり子どもからの教育が必要だと思う。

私もこの中国人女性のように、常に勇気を持って、前向きに歩んでいきたいと思った。

また日本が、いい意味で、男女の区別のない社会になってほしいと願っている。

 

貴社が、社員のモチベーションをどうやって保っているのか不思議であったが、新卒一括採用をせず、通年採用をしており、学歴別、年次別、年齢別、性別、国籍別に関係なく、実力主義の待遇であり、年収格差は大きいが、リストラはしないというしっかりとした経営者の理念があるからだと感じた。

 

近藤社長は、社員全員のレベルを上げるためにクレドを作ったと言われた。社員満足が顧客満足よりも大切、どんな社員になってほしいか、それを浸透させることが大切というお話は、納得できた。

制度だけ変えても、企業風土や価値観が変わらなければ女性が活躍できる環境にはならない。経営者の経営理念が変ってはじめて、それが可能になると思う。

21年前、経営危機に陥っていた同社に、親会社から派遣されてきた近藤社長は、女性ではなく、会社をどう発展させるかを考えてきた結果と言われた。

理念を社員に浸透させるために、徹底的に読み込み、会議のときも最初と最後に英語で読むという。また評価制度があるということで納得できた。評価制度は、個人評価と役員評価があり、その点数を比較し、役員評価が低い項目については、それはなぜかを話し合うという。そのように徹底したやり方があり、今があることを実感できた。

 

家族や持ち家があれば自動的にもらえるような「家族手当」や「住宅手当」は、持っていない人に不公平ということで廃止している。一方で、基礎能力手当という、本人の能力に応じた手当を支給している。TOEICの点数に応じ、手当が支給されている。500点以上が採用の条件であるが、800点以上が40%もいるということはすばらしい。

能力手当があり、粗利の3%が手当てとして加えられる。1億円も取った社員がいるということにびっくり。会社への貢献度、能力をきちんと評価され、この透明性があるからこそ、社員はその評価に納得できるし、向上心も保たれているのではと思った。

 

この会社は、小さな会社ではあるが、ダイバーシティーを実践しており、一人も解雇せずに、就任1年目から黒字というすばらしい会社である。社員が全員株主であるから、経営状況が悪化すれば倒産してしまう可能性もある。このようなリスクがあるからこそ、社員全員が成果をあげようとたゆまぬ努力を続けることができている。

厳しい条件もあるが、会社は社員のライフスタイルに応じてチャンスを与えている。「社員が活躍する舞台をつくるのが社長の仕事」と「社員を大切にする経営」を実践し続け、さらに、高齢化に合わせて「生涯雇用も考えている」というお話をうかがい、近藤社長の夢はさらに広がっていることを感じた。

 

また古希のお祝いに社員から送られた色紙を見せていただきましたが、一人ひとりの社員を大切にしていることで、社員からも慕われていることがうかがえました。

また会社はトップによって、大きく変わることを実感させていただきました。

貴社のような会社が日本中にできたら、女性たちも生涯を通して仕事を続けられ、とても幸せな人生が送れると思いました。

近藤社長の71歳という年齢を感じさせないバイタリティは、私も見習いたいと思いました。

益々のご活躍を祈念しております。

貴重なお話をしていただき、大変感謝しております。ありがとうございました。

40代・女性

株式会社日本レーザーの近藤社長、社員の皆様、お忙しい中、丁寧なご対応いただきありがとうございました。

第一回「日本でいちばん大切にしたい会社」大賞の中小企業庁長官賞にも輝き、いろいろな雑誌やメデアで何度も取り上げられています貴社に訪問する機会ができ、今回、直接近藤社長のお話を聞くことができましたことに感謝申し上げます。

 

―“人を大切にする経営”-

今回の訪問では、特にモチベーションのところが、私にとってとても勉強になりました。

社員を大切にする経営をモットーに社員のモチベーションを高め、社員の成長を促す組織・風土を根付かせている点がとても考えさせられました。

「JLCのクレド」の中の3.経営の原則に

・社員の成長が会社の成長です。

・お客様満足より社員満足が第一です。

とあります。

JLCクレドの中に「お客様満足より社員満足が第一です」とあります。

 

多くの会社が顧客第一主義と掲げる中、顧客より、社員が先に来ています。普通はお客様を大切にしなければ利益は出ないと考えがちですが、逆発想の転換に真理があるように思います。社員が満足しなければ、顧客を満足にすることはできませんし、不満な心はお客様にも通じ、いい仕事はできなくなります。社員のやる気は社員を成長させ会社業績に貢献していきます。

 

当社でもこれから会社を担っていくべき人間、期待している社員が続けざまに辞めてしまいました。

多くの会社が「人を大切にしています」と言いながら、逆のことをしている会社が多く、気づかず、会社の利益を優先してしまっていることで、やる気をそいでしまっていないか、もう一度見直す必要を感じました。

社員を大切にすることが、本当に意味で会社の発展になると感じました。

 

「人を大切にする経営」といっても決して人を甘やかせる経営ではなく、成果主義やJLCクレドに基づいた人事評価制度等、頑張った努力に応じた独自の人事評価制度を取り入れている点です。

同社の人事制度には、「能力主義」「業績主義」「理念主義」を基礎としています。

独自の制度の最たるものが「基礎能力手当」にみる英語能力TOEICの点数による手当の支給が特記される点でもあります。TOEIC 500点以上を正社員の採用条件にもしており、これは専門商社の社員にとっての必要能力のみならず、TOEICの試験を受けることで、タイムマネジメント能力や情報処理能力を鍛える訓練にもなるといいます。

 

 

また、モチベーションを上げるための仕組みも見逃せません。

  1. 成果は賞与で還元します。粗利の3%を成果報酬として還元する仕組みになっています。

個々の案件の利益額の3%を当事者間で配分する、個人の頑張りを処遇に反映する仕組みになっています。配分はアナログ式で1案件ごとに当事者間で決める。貢献度によってその割合は様々で、営業が独り占めすることはないそうです。独り占めすると今後の仕事に差し支え、協力してくれなくなるそうです。ここにもお互いのコミュニケーションがとれ、知らぬ間に交渉力も磨かれ、向上心も生まれるように感じました。仕事を通して必要とされたり感謝されたりすることで、知らず、知らずうちに社会に貢献できる人間に育っていけそうな気もします。

なかなか会社の体力がなければ還元したくてもできるものではありませんが、19期連続黒字の財務的体力の賜物だと思います。

近藤社長の過去の労働組合委員長として大規模なリストラの経験が「赤字は悪」から絶対に黒字にするという意気込みを感じました。

黒字にすることで利益の一部を社員に還元でき、社員も喜び、会社も潤う、とても理想的だと思います。

 

 

  1. 個人の事情に合わせた勤務時間の設定

個々の事情に合わせて自由に勤務時間を設定できる制度を設けています。

たとえば、子供の送り迎えに合わせての勤務時間や通勤に合わせての勤務時間があり、在宅勤務制度もあり、働き方はパートだけれども役職は「課長」という方もいます。

普通だったら、優秀な社員を出産や夫の転勤で退職せざる負えない状況打破にもなっているようです。

また、雇用形態が6種類あることも特記しておきたいです。

 

 

  1. ダブルアサイメント・マルチタスク

1業務を2人担当で配置して、育児中の女性も営業職が務まるようになっています。同時に会社のリスク対策にもなっています。

女性管理職も3割弱もおり男性社員との人間関係は大丈夫だろうかとの質問に「マルチタスク」:1人で複数の業務を担当することで、上司になったり、部下になったりするためそのようなことは起こりにくいとのことで、いろいろ考えての仕組みの工夫が随所に見受けられました。

 

  1. 人事考課の透明性と納得性

業績評価の評価がはっきりしていること。

理念(JLCクレド)の浸透と人事考課が一体となっていること、全案件の粗利を公表していること、また役員全員が全社員の評価をしていることで、透明性、納得性を得ていること。

JLCの「あるべき姿」を現したクレド(経営理念)が、どういう人財になってほしいかが明確になっています。

人を大切にする。社員満足第一

大切にされていると感じるから会社に貢献したくなる。

社員満足のための工夫は、会社を発展させる原動力の源です。

 

その他にも「雇用は必ず守る」「解雇はしない」「生涯現役雇用」と社員に対する/近藤社長の意気込みを感じます。

モチベーションを高めるための工夫、優秀な社員を確保するための工夫も随所に見受けられますが、大きなポイントはいかに社員の会社への参画を高めるかであるように思います。その大きなポイントがMEBO:全社員持ち株制度で、社員全員が株主になるわけです。社員のやる気がさらに高めるポイントではないでしょうか。自分のやった仕事が社会に貢献していると感じられるのではないでしょうか。

また、近藤社長の既存の制度にとらわれない発想は、海外での経験が日本的発想ではないものを生み出したように感じました。海外での経験、見聞が大きいと思いますので、積極的に海外へ行きたいと思います。

 

訪問から帰って自部署の社員や他の方に話させていただきました。

今回の気づきをもとに、できるところから始またいと思います。

ありがとございました。感謝申し上げます。

40代・男性

今回は見学の三日前にあたる7月4日のいい会社の法則実行委員会第52回東京首都圏勉強会に初めて出席させて頂き、その場でこの日の見学を決めて参加させて頂きました。

 

勉強会が非常に良かったのはもちろん、たまたま時間が空いてた上に、自宅から近いという幸運が重なり、これも何かの縁だろうという気持ちも強く働きました。会社を訪問、しかも工場見学などではなく、社長の経営手法や、社員の人心掌握に対する考えを聞くというのは初めてでどのようなものなのかイメージが沸きにくかったのですが、これがとても為になる素晴らしいものでした。

 

近藤社長自らお出ましになり、10人ほどの我々を相手に自在に、闊達に、雄弁に持論を展開して下さいました。企業のトップ・様々な団体の役員など大変お忙しいと思うのですがこれは凄いことです。これもこの会を企画運営されている牧野さんの人徳によるものかと思います。

 

具体的な内容で印象に残ったのはとにかく理念をしっかりと据え、これを社員に徹底的に刷り込むこと。「刷り込む」というとやや強制的な感じがしますが、社員が理念を納得していますので、これを繰り返すことにより、理念が実行されているか「常にチェックし続けている」感の強いものです。

 

逆に言うと、理念というものは忘れ去れ易いので、常に肝に銘じておかなければならないものであるともいうことでしょう。

 

そもそも根本に理念の無い会社などよく考えれば無いのかもしれません。しかし、漠然としていたり、年に数回、社長の訓示やなにかのセレモニーの際にしか見ないようなものであることも多かと思います。

 

それを近藤社長は繰り返し繰り返し徹底することにより、社員一丸となった体制作りと、それの維持を実現されていました。どんな社にもある「理念」ですし「忘れないで徹底することが重要だ」ということは誰にでも分かることですが、実際に行動に移し、継続するかどうかによって差が分かれる、ということでしょう。

 

もう一つ、ここに見学に行かせて頂く前にたまたま現代の論客として注目を集めている内田樹氏の本を読みまして、そこに組織論というべきものがありました。組織を保つためには優秀な人材ばかり集めたり、出来の悪い人間をすぐに切ってしまうようではだめで、多様な人材を上手くまとめてあげていくことが重要であるというようなことが書かれていました。

 

なるほど、となかなか感銘を受けたのでありますが、早速近藤社長がこれを理論だけではなく、実際に経営に用いて成果を挙げている現実を見まして、ことの重要さをより認識する機会となりました。

 

 

日本はアメリカ式経営の後を追いかけて、合理性を追求してきたのでありますが、やはりそれだけでは上手くいかない。また、この合理性は会社だけではなく、教育現場や社会全体を覆う「雰囲気」となって久しいのですが、これが異端の排除やいじめ、社会全体の融通のきかない感じ、管理的でゆとりのない、ちょっとした間違いや誤差を徹底的に糾弾するギスギスした感じの一因にもなっていると思います。

 

近藤社長はTOEICの点数や売り上げが給与に直結するという、成果主義的な評価の一方で、一人一人の家庭状況や体調に合わせて極めて柔軟性に富んだ雇用方法を取り、誰がどう働いても評価(給料)が変わらないという悪しき平等感を解消する一方で、組織への帰属心を刺激しています。

 

これら、このように書きますと、いかにも近藤社長が如才ない、社員を上手く使うことだけに長けている、最終的には利己的な人物にも聞こえるかもしれません。

 

しかし、実際にはその全く反対で、最終的には上記の様な「経営上の理論」よりも社長の「暖かい人柄」であるとか「思いやりの心が伝わってくる」と言ったような、数値化しにくく、昔から金儲け云々の前に「人としてどうあるべきか」とういレベルで問われていることをきちんとやれる実に魅力的な人物でした。

初めて行った工場見学以外の会社見学は、人間としての基本、社会に生きる人間としての基本を見直させてくれる実に貴重な機会になったと思います。

 

20代・男性

この度は、株式会社日本レーザー様をご訪問させて頂き誠にありがとうございました。

初めに、日本の会社に勤めている女性で、妊娠出産で退職する人が60%とという現状にも関わらず、日本レーザーでは、一人も退職者がいないというお話をしていただきました。

なぜ、そのような経営が実現できるのか。

それは、雇用形態が16通りととても多く設定されていて、人それぞれのライフスタイルに合わせて、働き方を合わせることができるので、一人も退職しないことが実現できているのだと思います。

 

 

日本レーザー様が行っている、女性社員が活躍するための取り組み「ダブル・アサインメント」についてもお話を伺うことができました。

「ダブル・アサインメント」とは

「一業務二人担当制」のことで、通常なら一つの仕事や取引先に担当者を一人ずつ充てるところを、あえて二人の担当者を配置し、ペアを組んで業務にあたる働き方をいいます。

ですが、それだけでは人件費が通常の倍になってしまうので、1人の社員が複数の業務をこなせるようになっておく仕組み「マルチタスク」をおこなっています。

上記の事を考えただけでは、なかなか社員、会社に根付かないので、ロールモデルになってもらう女性が必要だと、近藤社長は仰っておりました。

 

 

理念も一緒、作っただけでは、意味はなく。その理念を浸透していくことに意味がある。

浸透させるには、クレドを作るだけではなく。しっかり読まなくてはいけない。そして、社員一人一人が理解するように習慣をつけなくてはいけない。そうした努力が今の日本レーザー様の理念経営を作っているのだと思いました。

とても驚いたのは、実力主義を取り入れているということです。

実力主義ということは、実力のない人は、居づらい場所になり、どんどんやめていってしまうのではと思っていましたが、日本レーザーの実力主義の意味は、違いました。

「家族手当」や「住宅手当」は、持っていない人に不公平ということで廃止しているようです。

 

そして、日本レーザーでは、本人の能力に応じた手当、基礎能力手当というものを支給している。TOEICの点数に応じ、手当が支給されている。500点以上が採用の条件ですが、800点以上が40%もいる会社。とてもすごいことだと思いました。

最後に能力手当があり、粗利の3%が手当てとして加えられる。営業で、1億円以上の案件をとってくる営業マンもいるということだから、とても驚きました。

このようにして、日本レーザー様は経営をしているのだなと感じました。

 

社員が全員株主であるからこそ、リスクはあるが皆が一丸となって頑張ることができる。

普通では、考えられないことだが、株主だからこそ、皆が努力し会社全体が成長していっているのだなと感じました。

近藤社長は、今後の高齢社にもやさしい会社という事で、生涯雇用も考えているとおっしゃっておりました。本当にとても素晴らしい経営です。

貴重なお時間をたくさん頂きまして、ありがとうございました。

40代・男性

最初、見学会参加に当たって動画を見たらビックリしました。

日本でいちばん大切にしたい会社大賞 株式会社日本レーザー(1)

第1回日本でいちばん大切にしたい会社大賞 株式会社日本レーザー(2)

日本でいちばん大切にしたい会社大賞 株式会社日本レーザー(3)

これは、直感的にロールモデルになると即決で見学会参加を決めたのです。
でも、疑問点があって・・・
本当にMEBOが可能なのか?という部分
以前、牧野先生のコンサルタント養成講座でドラマ(映画)「ハゲタカ」で、同じようなストーリーがあったのですが、果たしてこんなことが日本で可能なのか?

ドラマ上のフィクションだから可能なのでは?

今お世話している企業も年商500億もありながら零細企業のように、すべてを社長が決めている同族企業。

この対比から見て、果たしてMEBOが可能か?可能として、どうやって実現させたのか?
ここをもの凄く知りたかったのです。

 

見学会で社長から詳しい資料があるというので探しました
●PDFファイル
税務弘報 求められる税理士像「勇気ある経営を支えたプロフェッショナル」

内容は資料を確認していただけたらと思いますが知りたかったことが書いてありました。
なぜ?純粋持株会社JLCホールディングスが存在するのか?
銀行借入金は「コーポレート保証」ということ
なぜ?社員が株主になれたのか?レバレッジド・バイアウトで社員に賭ける

伊那食品工業だと規模が大きすぎて見えなかったところが見えてきました
やはりロールモデルです。

 

いい会社実行委員メンバーの石川さんとも話しましたが、いろいろなものが、やっと繋がってきた感じです。

 

そして、見学会訪問時に確認できた(聞けた)話の内容となります。基本、社員のモチベーションが高かったからMEBOできた。
そういう状況を社長が仕組みとして構築していたということです。

 

MEBOをやれば、もっとモチベーションが上がる。これに賭けていた。
・企業規模と組織のつくり方。
・企業理念(JLCクレドの浸透)と評価制度(透明性、納得性、モチベーション)
・ダイバシティーとダブルアサインメント
・フラットな組織(上下ではなくパートナー)プロ同士がわかる感覚
・ロールモデルになる人が重要
・すべての問題は社内部にある

これ、今、問題になっている東芝と真逆、全然違う。
動画でも「大手企業では不可能」と近藤社長も言っていますが
確かに不可能だと思います。

 

でもこれからは、社長がロールモデルの舞台を作っていかないといけないんだなと切に思いました。
これから資料を読み込みたいと思います。

 

そして、女性雇用と高齢者雇用の話になるのですが
日本レーザーの資料に
●PDFファイル
高齢者が活躍しなければ この国はもたない!

 

という資料があって、
坂本先生と高齢社の上田元社長、日本レーザーの近藤社長がシンポジウムをやっています。





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