今回は昨年開催した法則についての振り返りを行いました。

 

 

各回の法則のまとめについては、ホームページに公開しております。参加された方はふりかえりとして、参加出来なかった方でも各回の内容を基にご自身の活動においてご参考になりましたら幸いです。

それぞれ開催時の内容のまとめを注意すべき点を赤文字で実行した方がいいと思われる箇所を青文字で記載しております。

 

法則43 人のために事業化する

 

法則44 人間を育てる責任を持つ

 

法則45 マーケティングとは、社会を知ること

 

法則46 独自の製品には創る人の「こころ」がつまっている

 

法則47 「いい会社」の変革は、内にある

 

法則48 圧倒的に共感を得られる仕組みをつくる

 

法則49 雇用継続への必要条件は時間管理である

 

法則50 問題は会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもない

 

法則51 想いをカタチにする

 

法則52 正しい努力をすることを知っている

 

法則43 人のために事業化する

事業化するとは
自分で考えていた事を人に伝えてやってもらう。人に伝えてやってもらう事は事業化出来ている第1歩であり、その時に何で?と聞き返されたら事業化出来ていない。

順番として
1、まず想いを具体的に書く事から、そして計画する事
2、次にどうやって続けていくかの仕組みを用意する事(ただし、ここが出来ていないケースが多い)
3、伝えて、お金、時間、気持ちの障害をクリアして
その上でうまく行かないという時にプロセスを見直ししながら実行していく。
実行しないと結果が出ない。

 

法則44 人間を育てる責任を持つ

多くの中小企業において「仕事を覚えない」、「人材が育たない」 こんな悩みを抱える経営者、部門責任者は原因を社員の能力のせいだと思っていないでしょうか。人材に対して不平不満を持っている経営者は恐らく社員に覚えさせる環境・機会を与えていないというのが挙げられると思います。
たとえば
「しなければいけないことをしていない」
女性の管理職を多くしたいという会社に対して、管理職になる為の教育の機会を与えているか?という事が出来ていない
そして、社員を見ていない(評価していない)、いい所も悪い所もみていないなど。何の評価もしないのに「辞めてくれ」「業績悪いから明日から来なくていい」など

人を育てる出発点として
「自社で働く社員」の人材育成を考えるときには「人は場によって育てられる」という視点が重要となります。
仲間が安心して働ける場の提供は環境によって提供されるがそれを制度やシステムがありきになると安心という環境が提供されるとは限らない。
社員同士の競争を促す様な制度やシステムにおいては安心という場の提供ができなくなる為に見直すことが求められ、場の提供がない会社において業績があがったケースが見受けられない

 

 

法則45 マーケティングとは、社会を知ること

「マーケティング能力は何を定義しているのか?」
マーケットがingになっている。
マーケットは市場
市場はお客さんのいるフィールド
そのフィールドがing(動いている)
動いているというのはまず、時間が動いている。
もう1つ社会が動いている。
「人間社会、世界」
そういうことを見る目が大切で、見る目とは観察力。
その観察力を磨く事で社会、社員、会社との関係まで支援に入れて会社がよくなる事を考える事が大切

 

 

法則46 独自の製品には創る人の「こころ」がつまっている

作りあげる商品にどの様な想いが込められて創っているのか?
心がつまっているのは、誰にどう影響するのか?
それはいいものが必ずしも売れる訳ではなく、創り手の想いがつまった商品だからこそストーリーに共感して商品が売れる。ストーリーが描かれている事により、消費者の購買心理が働く。
その積み重ねによりお客様や地域に愛されていく

 

 

法則47 「いい会社」の変革は、内にある


「いい会社」になろうと思って今出来ていないのは出来ないのではなく意志としてやり続けていない。

認識が足りないから出来ていないのは大体1割
出来る要素自身をもたないから頑張るというのは大体3割
残りの6割は出来るのに、分かっているのにやらない。
一番問題なのは
出来るのに、気づいていて、やらないのが問題。
それは、いい会社になろうと思っているのは
出来ないのではなく意志としてやり続ける意志がないという事。
そして、いい会社になろうと思った事を優先順位をつけて全て行う事が大切。
1番から10番まで優先順位をつけたとて、途中で終わるのではなく全て行う事。それが中途半端だと変える事は難しい。

 

 

法則48 圧倒的に共感を得られる仕組みをつくる

共感を得られる仕組みとして経営理念が挙げられます。経営理念を経営に活かしているとは、経営者(後継者)の方がそれを移せるか否かが大切。志向性を行動に活かせる環境をいかに作るかが経営がうまくいくかいかないかのポイントであり、その人がその人達がうまくいくような方向性を示しているのが経営理念
その為、経営理念ありきで経営がうまくいく訳ではなく、環境と行動を移せるというのを前提に経営理念が伴っていないといけない。

ありたい姿とあるべき姿をどう合わせていくか?
そこをマッチする為に
「この人どれくらい時間をかけてあるべき姿を合わせているか?」これが見学すると見えてくる場合がある。あるべき姿が決まってくると手段はいくらでもある。それをいい会社の経営者は当たり前の様に行っているのが特徴。

 

 

法則49 雇用継続への必要条件は時間管理である

大切な事として
時間をマイナスにするために「相手を選ぶ事」
相手がいるというのは自分が相手に合わさないといけない。向こうが自分に合わせてくれる形であれば自分で時間をコントロール出来る幅が増える。
時間を短くする為に
変動があるというのを捨ててしまう!という考え方もある

これが出来ないから増えてしまう。それは中小企業だから出来ないという事はなく、大企業は広い範囲でお客さんを持たないといけないが中小企業は自分の事がわかってくれて相手があわせてくれる方を選べばいい。大抵はそういう営業をしていなかっただけ。

相手を選ぶ際に重要なのは相手は情報に寄って来る。
こちらからお願いだけをするのではなく相手が欲しいと思う情報を提供してあげる事で、相手が寄って来る様にしていく。
そうする事で価格の交渉が出来、適正価格での仕事につながる様にしていく事が大切。その為の時間管理を相手に合わせるだけではなく自分のコントロール出来る状況を作って時間管理を行う事。

 

 

法則50 問題は会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもない

問題が解決出来るようになりたいとなった場合
普通は、最短で問題が解決出来る方法を探す場合が多いが、そのやり方だと上手くいかないケースが多い。
問題が会社の規模ではなく、業種でもなく業界でも地域でもないと決めて外には要因が無いとなった場合、「何で成功しないのか?」という所に行き着く。
その際に「やってなかった」というケースが殆ど。
また、経験が共有されていない会社はいい会社になりにくい。
従業員と経営者の経験値は共有されていない場合が殆ど。
それは年齢、地域、職歴の慣習などがある為に共有されていない、その時に言葉で落としこめて共通項を経営理念に落とし込めれる事が大切。
分りやすく言うと「あなたにとって会社って何であるんですか?」それが答えれるか否かが重要で経験、共有がずれていると浸透しない。

 

 

法則51 想いをカタチにする

形にするというのは見える様にするという事。
いい時悪い時両方ある中で、こうしたい!という想いを持った時、将来こうなりたいと描く事が出来る人=見える様にする事が出来る人をスポーツ選手に例えて解説頂きました。特に悪い時に形にする事が出来ない時にどう改善していけばいいのか、それが見えていない時が多い。つまりこうしたいという形を持っていない。

形にするという事の例として
いい会社の定義である「従業員とその家族」を考えた際、お客様が第1ではないという事。お客様は神様ではなく、わがままなお客さんもいる。そのわがままなお客さんに対してフロントに立つのは従業員であり、その従業員が笑顔でお客さんに対して対応できるかどうかは上司、社長がしっかりフォローする信頼関係が成り立っているかどうかが重要信頼関係が無く従業員に押し付けている社長はまず信用されない。

 

 

法則52 正しい努力をすることを知っている

自社に応用して考えた際に言葉や行動、姿勢に意味を感じている従業員がどれだけいるかが大切で、仮に理念があり、方針があるにも関わらずそれが浸透していないという場合

理念が浸透していないのか、意味が分かっていないのか?
次に
その方針通りに経営者が行動しているか、役員が行動しているか、課長が行動しているか?その様な視点から見て上から修正していく。

会社の場合従業員とその家族という考え方で損得ではなく、この人の役に立つ、損得だけではなく
その人の幸せを考えて出来る事は何か?と考えていく。
そうすると仕事を親切に行いながら、一対一の関係だけではなく人を巻き込むという形に応用していく。